Genvind magten over møderne
Møderne kæmper om pladsen i vores kalendere, men de færreste arbejdspladser har en bevidst mødekultur. Det betyder ineffektive og dermed dyre møder, men det er ikke atomfysik at lave om på, mener en erfaren konsulent i ’det gode møde’.
Der er rift om mødelokalerne på danske arbejdspladser. Nogle ledere og medarbejdere må fylde kalenderen så tæt, at de rent praktisk ikke kan nå at bevæge sig fra det ene til det andet møde. Det oplever konsulent Claus Bekker Jensen, der er medforfatter til bogen "Bedre mødekultur", og som i 20 år har undervist virksomheder i, hvordan man holder gode møder.
"Vi har travlere på arbejde end nogensinde før. Vi holder mange flere møder, og samtidig er informationsmængden på møderne steget voldsomt bl.a. i form af power points. Det betyder et større behov for at guide mødedeltagerne, og det stiller krav til mere effektive møder", siger han.
Han må dog også konstatere, at de ting han i 2010 underviser i til forveksling ligner de oplæg han holdt i 1980’erne. For mange virksomheder mangler stadig at lære at anvende de helt grundlæggende ingredienser i god mødekultur.
Ledelsen skaber kulturen
Virksomheder griber møder an på vidt forskellige måder. Er de en social foranstaltning eller et nødvendigt onde? Er de brugbare eller møder man sig ihjel? Er der krav om at møde forberedt og er der en ordstyrer? Det kan variere meget.
"Nogle steder er det for eksempel i orden at tjekke mail, mens man er til møde. Det mener jeg er en dårlig mødekultur, for så er man ikke mentalt til stede. Problemet er, at fænomenet faktisk breder sig", siger Claus Bekker Jensen og uddyber:
"Rent teknologisk kan man tjekke sin mail overalt, og når folk har så travlt, og de samtidig ikke oplever, at møderne giver den store værdi, så kan de lige så godt ordne mail undervejs, for så er tiden da ikke helt spildt. Nogle bliver faktisk nødt til det, fordi det ene møde slutter klokken 11, og i præcis samme minut starter det næste, så hvornår skulle de ellers få tid til at arbejde", spørger han retorisk.
Der er flere måder at reagere på, når man konstant sidder til møder, der ikke fører til noget. Nogle accepterer det, andre resignerer og nogle få stritter imod. Hvis man vil ændre en virksomheds mødekultur så kræver det ifølge Claus Bekker Jensen, at kravet om få og effektive møder kommer fra ledelsen.
"Der er virkelig noget at komme efter, hvis man som ledelse gør noget ved mødekulturen. I dag fyrer og rationaliserer vi os ud af økonomiske vanskeligheder, men de endeløse, ufrugtbare møder fortsætter. Hvis man blot evaluerede på møderne engang imellem – hvad var godt, hvad var mindre godt ud fra nogle aftalte kriterier – så ville man få et fingerpeg, som kunne spare virksomheden mange udgifter", siger Claus Bekker Jensen.
Motiver deltagerne
Første skridt er at sørge for en ordentlig mødeindkaldelse. Mange steder dropper man den formelle dagsorden og tager det lidt ad hoc, men det er ikke et godt udgangspunkt, mener Claus Bekker Jensen.
"Den gode mødeindkaldelse motiverer, informerer og skaber fælles forventninger. Den er konkret, så alle ved, hvad vi skal tale om. Er der emner som ’økonomi’ eller ’it" på dagsordenen, skal det uddybes: Handler det om afdelingens eller virksomhedens økonomi? Skal vi træffe en beslutning eller er det ledelsen, der informerer? Det skal man kunne læse sig til".
Han opfordrer også til, at mødeindkalderen tænker over rækkefølgen på dagsordenen og prioriterer punkterne. Ofte er der først en række informationer eller meddelelser, som medarbejder måske kender i forvejen eller selv kunne finde frem til. Men kommer man først til de væsentlige punkter et stykke ind i mødet, så er energien forduftet.
"Mødeindkalderen bør vurdere, hvor lang tid hvert enkelt punkt kræver. På den måde sikrer man en realistisk dagsorden, for mange møder ender med, at punkter bliver sprunget helt eller delvist over, eller at møderne trækker ud", siger Claus Bekker Jensen.
Mødeindkaldelsen skal selvfølgelig ud i så god tid som muligt afhængigt af omstændighederne og omfanget af eventuelt vedlagt materiale. Mødelederen kan indirekte bruge indkaldelsen til at signalere, at når han har gjort sit forarbejde ordentligt, så forventes deltagerne også at møde velforberedte op.
Power nap eller power point
Alle har et ansvar for, at mødet bliver udbytterigt, men mødelederen har et særligt ansvar. Der er mange forskellige typer møder, og det er en del af forberedelsen at overveje, hvordan man får processen til at afspejle formålet, mener Claus Bekker Jensen.
"Udvikling af nye ideer og budgetoverskridelser skal jo ikke behandles på samme måde. Det er altid godt at bryde vanen og overveje, om vi partout skal sidde ved bordet på vores faste pladser, eller om vi med fordel kunne gøre det anderledes".
Det samme gælder præsentation af data. Claus Bekker Jensen kalder den voldsomme og udbredte brug af power points for et stigende problem.
"Uendelige power points er søvndyssende og risikerer at være pseudo-visualisering. Forskningen viser, at vi ikke kan kapere ret meget, når vi ser slides og får verbal information samtidig. Derfor bør man kun bruge power points til korte sekvenser, grafer og særligt vigtige pointer", anbefaler han.
Det øvrige materiale kan deltagerne enten få udleveret på mødet eller have læst på forhånd. Imidlertid har folk generelt så travlt på jobbet, at det er urealistisk at tro, at medarbejderne rent faktisk når at læse de 30 udleverede sider.
"Vedlæg en læseguide om, at side 4-5 samt skemaet på side 16 er særlig vigtigt at have sat sig ind i før mødet. Det signalerer samtidig en velforberedt mødeleder og indikerer forventningerne til de øvrige på mødet".
Mødeledere – fra diktator til duks
Projektoren er slukket efter sidste power point, og nu skal mødet for alvor i gang. Det er alene op til mødelederen, og Claus Bekker Jensen taler om tre forskellige typer: Den autoritære, laissez faire-typen og den ideelle mødeleder.
Den autoritære styrer i sagens natur med hård hånd. Han var måske mest udbredt tidligere, og han er kendetegnet ved korte møder og konkrete beslutninger. Problemet er blot, at mødedeltagerne sjældent er særligt motiverede for at føre beslutningerne ud i livet.
Laissez faire-typen er ifølge Claus Bekker Jensen meget udbredt i dag. Han er passiv og eftergivende, resumerer ikke undervejs, konkluderer intet og følger ikke op. Han er måske lidt konfliktsky, så det bliver op til mødedeltagerne at sige fra eller til.
"Resultatet er ofte, at alle mødes en uge senere og starter forfra i manglen på beslutninger ved første møde. Min erfaring er, at folk generelt hellere vil styres lidt hårdere end helt at undvære styring", siger Claus Bekker Jensen.
Endelig er der den ideelle mødeleder, der styrer ad hoc. Han får alle til at deltage, sørger for at holde diskussionen på sporet og indenfor tidsrammen, og han giver alle mulighed for at tale færdig.
"Den ideelle mødeleder resumerer løbende og konkluderer. På den måde kan alle hele tiden følge med, og inddrager han andre i den del, sikrer han, at de der ellers gemmer sig lidt, bliver nødt til at komme på banen".
Personlig udvikling
Mange virksomheder har i dag en forholdsvis flad struktur, hvor medarbejderne samarbejder i teams og på tværs af afdelinger. Claus Bekker Jensen opfordrer til, at man ved de ukomplicerede møder overvejer at lade mødelederfunktionen gå på skift.
"Det kræver, at man har flair for det, men det er en rigtig god måde at udvikle sine talenter på i sin organisation. Det kan også være en måde at spotte eller ruste potentielle ledere på. Og endelig er det en måde at engagere de mødedeltagere, der ellers har en tendens til at lurepasse".
Claus Bekker Jensens erfaring er, at mange lurepassere faktisk gemmer sig, fordi de mangler anerkendelse. Den kan man give dem i form af en fremtrædende rolle som mødeleder, og så har man én mindre passiv deltager.
"Den leder, der altid selv vil sidde for bordenden, kan også få noget ud af at se, hvordan andre håndterer opgaven. Ordsproget om, at ’man skal være stor nok til at være lille’ rummer jo meget personlig udvikling – også for lederen", fastslår Claus Bekker Jensen.
Mødelederens værktøjskasse
En god mødeleder kan lytte, fornemme stemninger og anerkende svar, selvom han ikke er enig. Og han er bevidst om, hvordan han inddrager deltagerne.
"Stiller du åbne spørgsmål til hele forsamlingen eller til specifikke deltagere? Er det hypotetiske eller ledende spørgsmål? Mødelederens værktøjskasse skal bestå af forskellige varianter alt efter situationen og diskussionen", siger Claus Bekker Jensen.
Det er alt sammen med til at sikre den gode proces, der samtidig gør, at deltagernes tanker ikke tager på langfart og opmærksomheden forsvinder. Og er møderne præget af problematiske deltagere – den uforberedte, den alt for snakkende, kværulanten, den sms’ende, den passive – så må mødelederen overveje årsagen. Er punkterne relevante for alle? Har alle kunnet forberede sig til mødet? Føler deltagerne et medansvar for mødet?
Efter mødet
Når deltagerne forlader lokalet, bør de forholdsvis hurtigt få et referat. Det skal ikke være mere omfattende end nødvendigt, og ifølge Claus Bekker Jensen tager det ikke lang tid at lave et beslutningsreferat: Hvad blev vi enige om? Hvornår skal det gøres? Og hvem gør det?
"Referatet er en måde at effektivisere møder på, for ellers glemmer alle det igen. Det er vigtigt, at det bliver skrevet hurtigt, for går man direkte videre til næste møde, så kræver det en elefants hukommelse at skelne tingene fra hinanden. Derfor er det en god idé at sætte tid af til det, så mødet slutter 10 minutter før det næste begynder", opfordrer han.
Han mener godt, at man kan lade opgaven med at skrive referatet gå på skift, men det kræver lidt træning. Eventuelt kan man lade en yngre eller nyere medarbejder gøre det med en erfaren som coach. Det er også en måde sikre øget opmærksomhed og deltagelse, for som referent er man nødt til at følge med på mødet.
"Møderne bør jævnligt evalueres med fokus på deltagerne, mødelederen og formen på mødet. Det gælder både om at gøre møderne mere effektive men også om at ansvarliggøre alle, for dermed fjerner man også nogle af de måske ellers lidt problematiske deltagere", lyder rådet fra Claus Bekker Jensen.
Motion under mødet
Selvom han fortsat underviser i mange af de samme ting som for 25 år siden, så har mødeformerne udviklet sig.
"Stående møder med høje, runde borde eventuelt med et whiteboard ved siden af er noget, som flere virksomheder er gået i gang med. Hvis man bliver sat ned med kaffe og kage, så er det ligesom at blive inviteret ind til naboen, og så skal man jo sidde mindst en time. Men stående møder signalerer, at man er effektiv og hurtigt færdig".
En anden mulighed er de såkaldte walk’n talk-møder. Det er ifølge Claus Bekker Jensen en god idé, hvis man kun er nogle få mødedeltagere og ikke har en masse bilag eller har brug for computer.
"Hvornår snakker man bedst med konen eller manden? Når man kører bil, og det er lidt det samme, der sker, når man går en tur sammen i frisk luft, og de gående møder bliver ofte også lidt mere uformelle", slutter han.
Bliv bedre
På www.bedremoedekultur.dk har Claus Bekker Jensen og konsulent Kirsten Andersen lagt en række skabeloner, der frit kan downloades og tilpasses din virksomhed. Der er bl.a. skabeloner til mødeindkaldelser, referater, opfølgning og mødeevaluering. Skabelonerne stammer fra bogen "Bedre mødekultur", som kan bestilles på samme website.
Kommentér emnet