Stille død for selvstyrende grupper

I Skat forsøgte de med selvstyrende grupper, men opgav det. Danske Bank har derimod succes med teams. Men det kræver ledelse af teamet.

Af Anders Tybjerg

Hos Skat har de i de seneste år levet en noget omtumlet tilværelse med mange ændringer og med behov for en benhård prioritering af ressourcerne. I afsøgningen af, hvordan man skulle organisere sig fremover, gennemførte Skat også tilbage i 2004 et pilotforsøg med selvstyrende grupper. 10-12 teams indgik i forsøget. Det var både driftsteams og mere udviklingsorienterede teams. Men allerede efter 1 års tid, døde det en stille død.

"Det kom aldrig rigtig til at fungere. Især så vi, at der hurtigt kom nogle uformelle ledere, og det var svært at få besat de mindre populære opgaver", fortæller HR-chef Annette Olesen, og peger dermed på to af de helt klassiske problemer med selvstyrende grupper.

Men selvom det ikke var nogen succes med selvstyrende grupper, så har det givet erfaringer, som Skat har kunnet bruge fremadrettet.

"Vi er blevet meget mere opmærksomme på, hvad det kræver at få et samarbejde til at fungere. Det har også påvirket ledelsesstilen, så vi i dag har et større fokus på at delegere opgaver og er mere bevidste om, hvornår gruppen selv skal tage beslutninger, og hvornår chefen skal ind over", fortæller Annette Olesen.

Hun peger desuden på, at erfaringerne med de selvstyrende teams har understreget behovet for videndeling, og for at alle er klar på det fælles mål.

"Det gør det meget nemmere at uddelegere, når alle er bevidste om, at de er en del af en større proces. Og det er forudsætningen for, at vi kan få den effektivitet, der gør, at vi kan løfte opgaverne med færre ressourcer", siger Annette Olesen.

Ledelse af team er vigtig

En af de andre virksomheder, hvor teamwork har holdt sit indtog, er i Danske Bank. I det seneste års tid har banken ændret organiseringen i filialerne, så rådgiverne er placeret i teams med typisk 4-6 i hver. Teamorganiseringen findes nu i cirka 200 af Danske Banks 359 filialer, og erfaringerne er positive.

"Vores mål med teamorganiseringen har primært været at højne kompetencen hos den enkelte rådgiver og at give en øget tilgængelighed for kunden", forklarer underdirektør i Danske Bank, Bent Jespersen. Det er mål, som Bent Jespersen vurderer, er nået.

"For kunden betyder teamorganiseringen, at der altid er en, der kender kunden. For medarbejderne betyder det, at de lærer af hinanden og efterhånden bliver i stand til at give en bredere rådgivning. Det er en form for sidemandsoplæring", siger Bent Jespersen.

I modsætning til Skat har Danske Bank valgt en mere traditionel organisering, hvor hvert team har en leder, der sikrer, at man får udjævnet arbejdspukler og fordelt opgaverne.

"Lederen af teamet har en vigtig rolle og skal få det til at rulle. Vi har heller ikke set, at der er nogen, der kører på frihjul. Det tror jeg mere er noget, man ser i udviklingsteams. Udfordringen kan være, når de mindre populære opgaver skal fordeles. Så kan den godt blive parkeret lidt. Der skal vi arbejde med, at der ikke er noget, der falder mellem to stole", siger Bent Jespersen.

Han er dog slet ikke i tvivl, når han skal vurderer udbyttet af teamorganiseringen.

"Det er en succes. Vores medarbejderundersøgelser viser, at medarbejderne har taget teamorganiseringen til sig. De vil ikke tilbage til det gamle", siger Bent Jespersen.