Succes med selvstyrende teams
Sygefraværet hos hjemmehjælperne i Kalundborg Kommune var tårnhøjt og underskuddet i millionklasse. Noget skulle gøres og svaret blev selvstyrende grupper.
Da fem kommuner i 2007 blev til Kalundborg Kommune var det også en lejlighed til at give organiseringen af hjemmeplejen et serviceeftersyn. I hvert fald i det gamle Kalundborg Kommune, hvor hjemmeplejen kørte med millionunderskud, og hvor der i tillæg var alle de kendte problemer med meget stort sygefravær, en oplevelse blandt hjemmehjælperne af magtesløshed og stress og et alt for stort forbrug af vikarer.
Henrik Langtofte, der siden sammenlægningen har været centerchef for hjemmeplejen i det gamle Kalundborg, var heller ikke sen til at se, at de 200 ansatte under centeret skulle til at arbejde på en anden måde. Det var meget traditionelt organiseret, hvor hjemmehjælperne mødte ind i store grupper og med 12 medarbejdere, der brugte hele deres dag på at lave kørelister til hjemmehjælperne. Hver morgen gik de ud og afleverede listerne til hjemmehjælperne, som til gengæld lynhurtigt lavede listerne om.
"Det var tydeligt for mig, at medarbejderne sagtens selv kunne planlægge deres arbejde, og de kunne i virkeligheden gøre det bedre. De kender deres borgere bedst, og de kan med det samme i deres daglige planlægning tage højde for sygefravær og de andre ting, man ikke kan forudsige", fortæller Henrik Langtofte.
Den rette dynamik
Gennem en dialog med medarbejderne blev resultatet, at arbejdet blev organiseret i selvstyrende teams med 8-10 medarbejdere, der har fælles planlægningsansvar. I begyndelse var der nogen nervøsitet ved, at man nu selv skulle gøre det, som man ellers opfattede som en ledelsesopgave. Men nu møder hjemmehjælperne ind hver morgen kl. 7 i deres grupper, og så fordeler man ruterne imellem sig og tager højde for sygemeldinger og andre uforudsete forhold. Mellemlederne sidder et helt andet sted og har ikke noget at gøre med den daglige drift. Det er en organiseringsform, som medarbejderne helt og aldeles har taget til sig.
"Vi har kørt med de selvstyrende teams i 1 år, og vi er nu der, hvor der ville være massive protester, hvis vi forsøgte at lave det om", siger Henrik Langtofte.
Selvom det måske lyder enkelt, at gruppen selv står for den daglige planlægning, så stiller det store krav til, at gruppen har en god dynamik. Derfor har alle grupper været på 7 halv dages kurser, for at arbejdede med deres værdier og principper for det gode samarbejde. Samtidig har ledelsen være meget klare på, at det stiller krav til at alle, at få de selvstyrende grupper til a fungerer.
"Det her kan kun fungere, fordi vi fra ledelsens side går aktivt ind og tager os af de personer, der af en eller anden grund har en adfærd, som gruppen ikke selv kan håndtere. Det skal være meget tydeligt fra ledelsens side, at man skal tale ordentligt til hinanden, og man skal have respekt for hinanden. Vi har også haft enkelte tilfælde, hvor vi har stoppet samarbejdet med en medarbejder, fordi de ikke kunne leve op til det. Det bliver man nødt til at tage konsekvensen af. Ellers kan gruppen ikke fungere", siger Henrik Langtofte.
En personlig leder
Hvis gruppen oplever, at samarbejdet ikke fungerer, kan de tilkalde en supervisor, som er en af fem mellemledere, der sammen med Henrik Langtofte, har ansvaret for den overordnede ledelse og ressourcestyring. Supervisorerne kommer også jævnligt forbi, og hvis de mærker, at den er gal med kommunikationen og samarbejdet i gruppen, så er det deres opgave at tage det op. Hvis der er behov for det, går ledelsen heller ikke af vejen for at indkalde til en attitudesamtaler.
"Hvis nogen har en dominerende adfærd, så tager vi fat i det med det samme. Og hvis der er behov for det, så tager vi en attitudesamtale".
Hver gruppe har også en trivselsagent, der er trænet i at arbejde med, hvordan man taler til hinanden og får en god tone i gruppen, og der bliver lavet en psykisk APV i den enkelte gruppe.
I det hele taget er der et meget stort fokus på fællesskabet og solidariteten som kerneværdier for de selvstyrende grupper. Det er måske også grunden til, at man ikke har oplevet det kendte problem med, at nogen i gruppen tiltager sig det uformelle lederskab og tromler de mindre stærke i gruppen. Heller ikke fordelingen af de tunge opgaver har givet problemer. Her er systemet, at når der er borgere, som gruppen har svært ved at håndtere, så kommer supervisoren på banen, og man kan også vælge at få en sygeplejerske, fysioterapeut eller psykotereaupet til at komme ud og hjælpe gruppen.
Som noget helt unikt, vælger hver medarbejder sin egen personlige leder blandt de 5 mellemledere. Den personlige leder har personaleansvaret og afholder MUS-samtalen, og det er også den personlige leder, man tager det op med, hvis man oplever, at arbejdsklimaet i gruppen er dårligt. Også på den måde er ledelsen tydeligt til stede og kan gribe ind, hvis der er behov for det.
Ned med sygefraværet
Når man i dag skal vurdere resultatet af den ny organisering, så peger Henrik Langtofte på, at arbejdsmiljøet er blevet markant bedre.
"Medarbejderne bliver gladere og gladere, når de oplever, at de selv kan styre tingene, og nogle grupper er efterhånden helt selvkørende", siger Henrik Langtofte. Samtidig er sygefraværet mere end halveret. "Vi har set dage, hvor der slet ikke er nogen sygemeldinger ud af 200 medarbejdere. Vi troede næsten ikke på det!".
Resultatet viser sig også ved, at der er rettet op på økonomien. Fra et millionunderskud i 2007 var der i 2009 en halv million i overskud.
Træne kompetencer
Hvis Henrik Langtofte skulle gøre noget om i dag, så ville han lægge større vægt på at træne medarbejderne i at håndtere den forandringsproces, som det er, når man ændrer på organiseringen af arbejdet.
"Vi så, at der i processen var medarbejdere, der sygemeldte sig, fordi de ikke kunne overskue tingene. Pludselig kunne de ikke finde ud af noget, selvom de dagen i forvejen kunne det hele. Der skulle vi have været bedre til at forklare, at det er en helt naturlig reaktion. Det er ikke, fordi man er ved at blive syg".
På den fremadrettede bane er der meget vægt på, at give medarbejderne flere kompetencer til at håndtere hverdagens udfordringer. Nu er der ikke længere en gruppeleder, den enkelte kan hælde af på, og derfor skal gruppen være bedre til at hjælpe hinanden.
"Vi kommer i den nærmeste tid til at arbejde målrettet med professionel kommunikation med borgeren. Altså hvordan man kan have en tæt relation til borgeren uden at det bliver privat, så man ender med at tage borgerens bekymringer med hjem".
Det kan godt være lidt en udfordring at få en flok garvede hjemmehjælpere til at ændre nogle indgroede vaner. Men også her hjælper den ny organisering på vej, fordi den har gjort, at der i dag er en meget større vilje til at lære nyt og tage nye metoder til sig, siger Henrik Langtofte.
Tilbage står så, at overbevise cheferne for de andre centre om, at de selvstyrende grupper har et stort potentiale. De andre chefer har generelt været meget skeptiske over for, om det kunne lade sig gøre. Men nu taler resultaterne for sig selv og interessen er stigende.
"Og nu har vi et projekt i gang med naboområdet, så der er ved at ske noget", siger Henrik Langtofte.
Kommentér emnet