Selvstyrende teams – hvordan gør man?
Flere og flere virksomheder gør det. Men med skiftende held. Skal man lykkes kræver det ikke mindst en ny ledelsesform og en evne til selvrefleksion.
I takt med at verden bliver mere og kompleks, forandringer er reglen nærmere end undtagelsen og alle er pressede på ressourcer, så leder organisationer og virksomheder efter nye måder at organisere arbejdet på. En organiseringsform, der er fleksibel, og løbende kan tilpasse sig omgivelsernes krav.
Det alternativ kan være selvstyrende teams. Det er ifølge Birgit Jordansen, konsulent og medforfatter til bogen "Selvstyrende teams – ledelse og organisering", noget flere og flere virksomheder eksperimenterer med. Især ser man det i den offentlige sektor, hvor det vinder frem i blandt andet folkeskolen, gymnasiet og i sundhedssektoren.
Og kan man få de selvstyrende teams til at fungerer, er der rigtig god grund til at overveje det som en måde at organisere arbejdet på.
"Styrken ved selvstyrende teams er, når man lægger beslutningerne ud, så viser erfaringerne, at det giver større fleksibilitet, det øger kvaliteten og produktiviteten, det er kompetenceudviklende og det fremmer trivslen og motivationen hos medarbejderne", fortæller Birgit Jordansen.
Det selvstyrende team
Men hvad adskiller så et selvstyrende team fra det traditionelle team eller grupper? Birgit Jordansen fremhæver 4 karakteristika:
- Der er ikke nogen teamleder, men i stedet en kollektiv ledelse, hvor man træffer beslutninger i fællesskab.
- Teamet har det fulde ansvar for det arbejdsområde, de er sat til at bestyre.
- I en dialog med ledelsen har medarbejderne stor grad af frihed til selv at bestemme deres arbejdsmetoder og andre mere grundlæggende forhold som fx målfastsættelse og evaluering.
- Det er et fælles ansvar for løbende at udvikle kompetencer og lære af hinanden.
Det gode team
For at det kan blive et velfungerende team, skal teamet også have nogle bestemte kompetencer.
"Teamet skal især være i stand til at reflektere over egen praksis, og vi skal kunne acceptere forskelligheder hos hinanden. Man må tage udgangspunkt i, at enhver erkendelse af verden, også er en fortolkning. Derfor bliver det en meget central kompetence hos de enkelte medlemmer af teamet, at man er i stand til at reflektere over de fortolkninger, man selv gør sig. Hvad lægger til grund for de fortolkninger, og hvad har det af konsekvenser, at man forstår verden, som man gør", siger Birgit Jordansen.
Desuden skal fællesskabet fungere.
"Det er afgørende, at der i teamet er en følelse af samhørighed. Man skal ville fællesskabet, og der skal være en vi-følelse, hvor man føler et fælles ansvar for opgaven. Og den enkelte skal være i stand til at indordne sine egne ønsker under gruppens behov", siger Birgit Jordansen.
Ny ledelsesrolle
Når man ser på, hvordan selvstyrende grupper fungerer i praksis, er erfaringerne blandede. Måske fordi det i virkeligheden kræver mere af organisationen, end man lige skulle tro.
"Man må for det første være klar over, at selvstyrende teams ikke stå alene. Det kræver, at man ser på hele den måde, man har organiseret sin virksomhed på. Hvordan er det med de procedurer og regler, man har, og understøtter de arbejdet med selvstyrende teams. Og hvordan er det man udøver ledelse? Gør man det på en måde, der hæmmer eller fremmer selvstyrende teams", fortæller Birgit Jordansen.
Konklusionen kan også være, at man slet ikke skal gå i gang med selvstyrende teams, fordi det ikke er muligt at indrette sin organisationen på en måde, så det kan lykkes. Det er også centralt, at ledelsen er bevidst om, at deres ledelsesrolle bliver ganske anderledes.
"Når man opretter selvstyrende grupper, så delegerer man kompetence ud til medarbejderne. Derfor skal man som leder være i stand til at slippe kontrollen. I stedet får man en mere faciliterende rolle", siger Birgit Jordansen.
Konflikter skal håndteres
En meget vigtig opgave for ledelsen bliver at håndtere konflikt og have en bevidst tilgang til, hvordan man gør det, så uenigheden bliver konstruktiv frem for at føre til destruktiv konflikt. For det er et grundvilkår i de selvstyrende grupper, at der vil være uenigheder. Sådan må det i sagens natur være, når man skal træffe kollektive beslutninger. Hvis ikke der er uenighed, er det nærmere et tegn på, at der er noget galt i gruppen.
Forudsætningen for at kunne håndtere konflikter konstruktivt ligger i kompetencen til at reflektere over egen adfærd.
"Det er tæt på at være ledelsens fornemste opgave at arbejde med at fremme forståelsen af, at der er forskellige virkeligheder, der konkurrerer med hinanden, og at få de virkeligheder til at mødes", siger Birgit Jordansen.
Mest offentlige sektor
Birgit Jordansen medgiver gerne, at det er en krævende opgave at indføre selvstyrende teams. Men hun mener, at selvstyrende teams vil blive mere udbredt.
"Jeg tror, man vil se det mere og mere i den offentlige sektor, hvor man har brug for at finde nye måder at håndtere de mange opgaver på. Mange vil aldrig indføre det fulde selvstyre, men man vil gøre det på dele af organisationen".
Hun er dog mere skeptisk over for, hvor udbredt det vil blive i den private sektor, hvor det formentlig vil være mere konjunkturbestemt. Ikke mindst fordi det kan lyde ressourcekrævende at indføre selvstyrende grupper.
"Det er med selvstyrende grupper, som det er med alle andre organisationsændringer. Det kræver, at man investerer tid og ressourcer i at få det til at fungere. Til gengæld giver det en meget større arbejdsglæde hos medarbejderne, og det kan være en vigtig motivation for at gå i gang" siger Birgit Jordansen.
Mere om selvstyrende teams |
|---|