Tag godt imod konflikten

Konflikter på arbejdspladsen kan ikke undgås, men større bevidsthed blandt medarbejdere og ledelse forebygger. Ved hjælp af de rette redskaber kan konflikterne ligefrem bruges konstruktivt og udviklende i stedet for at dræne arbejdspladsen for arbejdsglæde og engagement.

De fleste kender det sikkert: Samarbejdet med kollegaen er op ad bakke. Nye irritationsmomenter bliver ved med at dukke op, og kommunikationen bliver mere studs. ”Hun er jo slet ikke til at arbejde med”, fortæller du en anden i kantinen, som af ren omsorg for dig bakker op med egne dårlige erfaringer om den pågældende. Derfra ruller det let som en destruktiv lavine, der undervejs begraver det gode arbejdsmiljø, og det ses tydeligt ved næste arbejdspladsvurdering.

Men det er slet ikke nødvendigt at lade konflikten udvikle sig så langt, for med en række relativt enkle værktøjer er det muligt at tage konflikterne i opløbet. De vil altid opstå, men ved at gå systematisk til værks og bygge på medarbejdernes og arbejdspladsens eksisterende kompetencer, kan de vendes til noget positivt.

Hvilke værdier har vi?

Det første skridt er, at medarbejdere og ledelse i fællesskab og gennem dialog definerer virksomhedens værdigrundlag. Værdierne skal bære forandringerne, og derfor er det også vigtigt at formulere, hvorfor den enkelte værdi har stor betydning. Endelig bør det også formuleres, hvordan værdierne konkret skal komme til udtryk i hverdagen. Inspireret af Arbejdsmiljøweb kan øvelsen se sådan ud:

• Hvilken værdi? For eksempel - vi respekterer forskellighed.
• Hvorfor er det vigtigt? Fordi vi er forskellige og har forskellige meninger og kompetencer. Vi supplerer hinanden menneskeligt og fagligt, og alle skal føles sig godt tilpas.
• Hvordan vil vi vise det? Ved at respektere vores indbyrdes regler og aftaler. Ved at prøve at se en sag fra to sider. Og ved at gå til rette vedkommende, hvis der opstår en uoverensstemmelse.
   

Rammer og roller

Næste trin kan være at aftale et sæt fælles spilleregler og tydeligt fordele rollerne, så alle parter er klar over, hvordan den enkelte og arbejdspladsen som helhed håndterer en spæd konflikt, så den ikke eskalerer. Det kan være en følsom proces at sætte ord på eksisterende uvaner, men Arbejdsmiljøweb anbefaler, at disse spørgsmål indgår i overvejelserne:

• Hvordan håndterer vi i dag konflikter, kritik og klager?
• Hvordan forholder vi os, hvis vi hører kunder, brugere eller medarbejdere tale negativt om en kollega?
• Hvordan agerer vi i forhold til en kollega, der er kørt af sporet eller som ikke lever op til indgåede aftaler?
• Hvordan håndterer vi sladder og myter?
• Hvad er ledelsens, og hvad er den enkeltes ansvar i en konfliktsituation?
• Hvilke aftaler er vigtige for os, når ledelse og medarbejder eller medarbejderne indbyrdes kommer i konflikt med hinanden?
• Hvordan reflekterer vi over vores praksis? Bruger vi refleksionerne og i så fald hvordan? Hvordan kan vi skabe en tradition for refleksion?
• Hvad vil det sige at være en god leder? Og en god kollega?
• Hvordan er omgangstonen – er der mønstre, der skal brydes?
• Hvordan kan vi forbedre vores samtaler?

På egen banehalvdel

De to sidste spørgsmål fører direkte videre til et helt centralt redskab til både konfliktløsning og konfliktforebyggelse: Det talte sprog. I artiklen ”Konfliktkultur – relationelle trædesten” fra Center for Konfliktløsning hedder det, at ”det gamle sprog og de traditionelle måder at tale sammen på er bærere af gamle vaner og uvaner [..] Sproget skal bogstaveligt talt renses”.

Også Arbejdsmiljøweb har fokus på sproget, fordi mange konflikter har sit udspring i, at dialog bliver erstattet af diskussion: Det bliver vigtigere at få ret, at angribe den andens argumenter og at forsvare egne løsninger end at lytte, forstå og finde fælles fodslag.

Samtidig handler det populært sagt om at blive på egen banehalvdel. Når den tredje kollega i træk vil ændre på vagtplanen, kan planlæggeren af bar frustration komme til at udbryde: ”Er der overhovedet nogen, der er tilfredse med noget som helst?” Bebrejdelse, domme og beskyldninger kan være første skridt til en konflikt, for den anden kollega kan gå derfra og tænke, at ”han er da helt umulig at samarbejde med”. Resultatet havde derimod været helt anderledes, hvis planlæggeren havde talt ud fra sit eget ståsted: ”Du er den tredje, der vil lave om på tingene, og det gør mit arbejde besværligt”.

Lyt og forstå

Det har stor betydning for at forebygge konflikter, at man formår at holde følelser og værdier ude, for så er der større chance for at undgå, at uoverensstemmelsen går fra at handle om en sag til at blive et personligt anliggende. Derfor er det også godt at være opmærksom på, om man indirekte medvirker til at optrappe en konflikt, når man eksempelvis taler med en kollega, der føler sig forurettet af en anden.

Arbejdsmiljøweb råder til, at man giver den forurettede forståelse og hjælp til at komme på højkant igen – uden selv at tage parti i sagen. Det handler om at være nærværende og lyttende og lade personen komme tilbage på egen banehalvdel og selv formulere sine ønsker og behov for derved at komme væk fra beskyldninger og bebrejdelser af den anden part i sagen.

Sagen – ikke personen

En anden form for samtale er feedbacken, som - hvis den gøres rigtigt - er et vigtigt forebyggende element bl.a. ved de konflikter, der er grundlagt i, at vi fortier de ting, vi er uenige om. Den tankeløse feedback bærer ved til konfliktbålet, mens den konstruktive skaber kollegial tillid og faglig udvikling.

Formålet med feedback er altid, at modtageren skal lære noget. Derfor er det vigtigt at fokusere på sagen og droppe enhver form for bedømmelse og vurdering af personen. Center for Konfliktløsning kalder det dialogisk feedback og giver dette eksempel: ”Du har prioriteret opgaverne efter tidsforbrug. Hvad er dine overvejelser om det?” Her lægger der op til en faglig samtale om noget, den ene har udført.

Samtidig er det værd at have for øje, at hver gang vi giver en tilbagemelding ved at beskrive og forholde os til en anden person, så træder vi ind over den andens personlige grænse og ’invaderer’ det andet menneske. Det er i sig selv sårbart, og derfor er omtanke i måden vi gør det på så vigtig.

Ledelsens ansvar

Det centrale ansvar for at forebygge konflikter hviler på ledelsen. Dels fordi ledelsen ofte er part i konflikter, dels fordi ledelsen fungerer som rollemodel for, hvordan arbejdspladsen håndterer uoverensstemmelser. Lederen skal være bevidst om sin rolle og tage sin autoritet på sig, lyder det bl.a. fra Arbejdsmiljøweb, der også understreger betydningen af, at ledelsen signalerer, at forandringer kan være en del af det forebyggende arbejde.

Center for Konfliktløsning peger på, at i en forandringstid og på et arbejdsmarked med flade strukturer, udbredt selvstyre og medindflydelse er det ”en leders store opgave at gøre uddelegeret beslutningskompetence så klar og tydelig som mulig og at lade ansvar følge af tilsvarende råderet”.

Og bogen ”Mød konflikten” anbefaler, at ledelsen bruger de nødvendige menneskelige og økonomiske ressourcer på at udpege en såkaldt konflikthjælper – en rollemodel, der tackler konflikter på tværs af organisationen.

Alle de nævnte elementer indgår i det at tage konflikthåndtering alvorligt, og det er nødvendigt, hvis man vil forebygge og sikre sig, at de uundgåelige tvister ikke bliver til destruktive laviner.

Kilder: Center for Konfliktløsning, Arbejdsmiljøweb, Væksthus for Ledelse samt ”Mød konflikten”, Hans Reitzels Forlag, 2008.

Læs mere:
www.konfliktloesning.dk
www.arbejdsmiljoweb.dk
www.lederweb.dk